JOSIEL LOPES VALADARES* 06 NOVEMBRO 2023 | 6min de leitura
Os gestores públicos contemporâneos enfrentam inúmeros desafios que exigem estratégias para atender com qualidade e eficiência ao interesse público. O constante uso de tecnologia, a velocidade das mudanças, a falta de consistência de políticas públicas econômicas, sociais, culturais aliada à falta de um planejamento em longo prazo refletem a necessidade da busca de estratégias que em seu âmago, tornem a administração pública com maior capacidade em gerenciar demandas diversas. Neste contexto, o empreendedorismo público, um debate, que não é novo, mas extensamente usado na retórica governamental, apresenta tanto um potencial notável para acelerar o processo de tomada de decisões no âmbito governamental, quanto uma carência de uma abordagem reflexiva quando integrado à gestão pública. A incorporação de práticas empreendedoras administração pública, neste sentido, pode revelar a oportunidade para tratar das problemáticas contemporâneas no Brasil. Não obstante, não podemos nos furtar de olhar para a formação dos gestores públicos e quais potenciais e desafios uma formação lastreada no empreendedorismo podem acarretar para este espaço.
Como dito, o tema não é novo. Desde quando o célebre texto de Einor Ostrom denominado “Public Entrepreneurship: a case study in ground water basin management”, foi publicado no ano de 1964, a possibilidade de interpretar o empreendedorismo a partir de uma ação coletiva sempre foi uma demanda da comunidade científica deste tema e também dos práticos da administração pública. Aliás, esta temática precisaria de uma tração e isso ocorreu com o texto publicado por David Osborne e Ted Gaebler em 1994 que narrou a implementação de um receituário para governos que seguiam a ideia empreendedora no contexto dos Estados Unidos. A obra “Reinventando o Governo” tornou-se uma das obras mais lidas da literatura específica orientando pensadores e direcionando os gestores públicos, sobretudo, aqueles mais favoráveis ao movimento reformista dos anos 1980 e 1990.
Chegamos em 2023 e esse discurso ainda norteia o pensamento sobre a renovação da administração pública. Os desafios, que são próprios do setor, catalisam o discurso sobre um governo empreendedor que, se organiza de forma gerencial e institucional de modo a permitir um ambiente que acolha o processo criativo, a inovação e uma formação de gestores públicos capazes de identificar oportunidades de mudança, mais propícios ao risco, flexíveis e que tenham uma visão mais holística dos interesses do governo frente às demandas sociais e do mercado. Nesta perspectiva um pressuposto central deve ser levado em conta quando da apropriação do empreendedorismo ao setor público: as relações entre governo, sociedade e mercado não são conflitantes. De outro modo, é uma relação que se estabelece no esteio da reciprocidade, onde o papel da gestão pública é equalizar os interesses sociais, econômicos, culturais e do meio ambiente proporcionando produtos e serviços eficientes e sustentáveis garantindo, sobretudo, maior qualidade de vida para o cidadão. Esses valores são consubstanciados na célebre frase de Osborne e Gaebler que sugerem que o governo, sob à perspectiva do empreendedorismo, deixaria de ser um transatlântico – arremetendo à perspectiva das burocracias públicas – para uma visão de jato supersônico capaz de possibilitar novas oportunidades para a gestão pública e, por conseguinte, para a sociedade.
Não obstante, essa visão traz desafios e revelam um longo caminho para sua efetividade. Ainda convivemos com um caráter ambíguo e inconsistente nos objetivos organizacionais do governo, há entraves burocráticos e culturais que tornam a busca por objetivos estratégicos na gestão pública um desafio. Há ainda um desafio sobre como os interesses na administração públicas são gerenciados. Além disso, o gestor público depende muito das decisões políticas quando se trata de fixação de metas e mensuração de objetivos. Muitas vezes esses interesses são escusos e revelam o caráter patrimonialista do Estado Brasileiro.
Por estes aspectos, não me furto nesta reflexão de mencionar que três elementos pontuais precisam ser “resolvidos” antes de apropriarmos o empreendedorismo no setor público: a) os desafios de transpor conceitos amplamente desenvolvidos no setor privado para a administração pública; b) a necessidade de liderança; c) a responsabilidade democrática dos gestores públicos e dos políticos.
No que tange ao primeiro elemento, é sabido que determinados discursos precisam de uma materialidade para que sejam eficazes. De maneira geral, tem-se que a administração pública não é um ambiente propício à inovação e empreendedorismo. No senso comum seria um contrassenso pensar em empreendedorismo público. Para sobrepor a isso, é preciso ter em mente, que assim como no contexto das empresas, no setor público existem pessoas mais ou menos propensas ao risco. Existem unidades organizacionais que demandam uma capacidade mais inovadora, assim como outras não. Identificar os espaços para formação de empreendedores no setor público é essencial.
Neste aspecto reside a importância do segundo elemento desta reflexão: não se faz empreendedorismo no setor público sem liderança. É preciso investir em líderes capazes de identificar espaços mais propícios ao desenvolvimento de práticas inovadoras, flexíveis e, sobretudo, capazes de interagir com as esferas sociais e privadas. Para isso, o desafio maior é que os cargos de liderança na administração pública, em sua grande maioria, são cargos comissionados. Neste aspecto precisamos dar um passo atrás quanto ao recrutamento e seleção dos cargos comissionados no Brasil. Seja na esfera municipal, estadual e na União ainda é perceptível uma relação clientelista e corporativista na escolha dos cargos de liderança. Esse é um entrave que precisa ser discutido na formação do comportamento empreendedor na gestão pública.
Quanto ao terceiro elemento, juntamente com a formação empreendedora, que muitas vezes está relacionada à capacidade gerencial e comportamental do gestor pública é preciso desenvolver treinamento e capacitação destes gestores quanto à sua responsabilidade enquanto servidor público. É preciso investir de forma consistente em formação e treinamento no intuito de evidenciar que o papel do empreendedor na gestão pública é essencialmente coletivo. O parâmetro de qualidade de seu serviço está relacionado às demandas sociais e elementares no contexto brasileiro.
Finalizo esta reflexão mencionando o óbvio. Existem diferenças claras entre as dimensões estruturais, políticas, culturais e sociais no que tange a tomada de decisão nos contextos público e privado no Brasil. Contudo, não se pode negligenciar o potencial de formação de empreendedores públicos no que tange ao processo de gerar mudanças e inovações no setor público. O grande desafio é tornar essa força empreendedora ao ideal coletivo. Portanto, desenvolver empreendedorismo no setor público é plenamente possível, desde que o ideal e comprometimento com a entrega de valor público sejam orientadores.
*Josiel Lopes Valadares é doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras (UFLA). Professor adjunto no Departamento de Administração e Contabilidade (DAD) da Universidade Federal de Viçosa (UFV). Chefe do Departamento de Administração e Contabilidade da UFV. Professor e orientador no Programa de Pós Graduação em Administração - PPGADm na UFV. Coordena o Grupo de Estudos em Transparência, Accountability e Corrupção (GETAC) do Núcleo de Administração e Políticas Públicas - NAP2
Este texto reflete única e exclusivamente a opinião do(a) autor(a) e não representa a visão do Instituto Não Aceito Corrupção. Esta série é uma parceria entre o blog e o Instituto Não Aceito Corrupção (Inac). Os artigos têm publicação periódica
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